前段时间这个概念个很火，公司的高层，产品经理，业务都经常引用这句话，甚至在公司的大会议上高层都说这个概念。我第一次听到这个概念的时候，就持怀疑的态度，后面大家提的多了，就越来越来好奇。
后来我找了两天时间把这本书读了一遍，发现这本书就是一本产品经理的入门书，作者写的也是面向-1-3岁的产品经理。 总的来说这本书写的还不错，里面写了好多公司内部的例子，能让大家看到一点干货。适合新手看看。资历比较深的产品经理看了估计就没什么太大的意义了。
书是好书，不过标题太大，被好多人误解或曲解了，再加上产品经理这个行业这几年比较热，工资又高，导致大批大批的青年选择或转行到产品经理。懂点产品，开发，设计的人，销售，客服，甚至都不懂的都转行到这个行业，会使用Axrue，会写个PPT，PRD，会开个需求评审会议就可以成为产品经理。导致这个行业水平的底线越来越低。所以导致现在的劣质App泛滥，同质化严重。甚至坑害了好多创业公司。
我从做开发开始就认为产品经理是一个要求相当高的行业，但是通过这几年的看到的产品经理的各种状况，都相当的无语。下面就说说我碰到的各种问题和对应的思考。
按照书中写的，产品经理需要具备的能力：
1.沟通能力
和不同个性的人沟通和采用不同的语言和不同岗位的人沟通。
沟通本身就是一件难度比较大的的事情，在大小公司经常都能看到产品经理和程序员或客服人员的关系不好，甚至发生冲突。
比如在大公司，App要上一个大的模块，功能和细节都比较多，工作量相当大，但是又不能延期。产品经理把产品做好了，事前也不跟开发经理和开发人员充分沟通，导致在项目评审的时候，所有的开发人员都相当的抵制这个项目，最后实在没办法，产品经理值得砍掉一些非核心的功能，然后程序员天天加班开发，测试时间也不充足，最后导致上线的时候大家都对这个项目没信心。搞得开发，测试人员和产品经理的关系从此恶化，后面开发人员都调侃说：“新的PRD先砍三分之一再说”。
小公司情况更恶劣，比如有一次有一个新的模块接入，一个新的产品经理负责该模块的产品和流程设计，由于对公司的业务熟悉程度有限，事前准备的不充分，在需求评审的时候，被对业务跟熟悉的客服，开发，销售，市场人员不断的提出各种问题和质疑，会后还要在各个部门之间来回沟通，确认需求，最终也不能搞定这些人，导致这个项目的需求评审进行了3次之后仍不能开始开发，最后改产品经理都害怕开需求评审会，该产品经理最后无奈离职。
目前看到问题最多最严重的就是沟通效率低下，一个个产品经理天天召开产品需求讨论会，需求评审会，每次持续的时间都比较长，导致该项目的项目经理，开发经理，测试经理一天大部分时间都在开会。小公司问题更严重，开发总监同时监管3，4个项目，每个项目都开产品讨论会，导致开发总监一天有6-7小时都在开会，根本没太多的时间去做其他的工作。
开会需求评审会时经常发生的状况：
过于较真：抓住产品需求的某个细节不放，非得当时搞个清楚。而不会议大家思考 之后再做决定。浪费所有开会人员的时间
跑题：这个相当严重，明明是开会讨论A问题，A问题中间讨论到B小问题，然后开始发散，发散到C问题，D问题。讨论半个小时候后才回到A问题本身。
扯皮：一个稍微大点的项目都会牵涉到其他的项目，例如A项目中需要和B项目合作，涉及到的B项目的内容很少，然后在A项目需求评审的时候，产品经理在PRD中顺便写了下B项目的职责和大概的设计，B项目产品经理看到后就开始和跟大家讨论A产品经理的方案，甚至是争论，从头到尾分析A的设计怎么不合理，怎么不好，应该怎么怎么设计。导致本次会议又延时了一个小时。
2.无授权领导能力
这个就更难了。在一般的小公司中，一般产品经理就是设计项目的项目经理，负责整个项目的设计，开发，测试，发布。调配各种资源，控制进度。 这就考研到产品经理的领导能力，一般情况下公司高层不会明确的告诉大家这个项目经理拥有的权力，产品经理本身的职位也不高，只能靠自己的能力去调配各种资源，监督各个岗位的职责和对应的进度。要保证整个项目按时高质量的完成，需要相当的领导能力。
比如一个中型项目，PRD和原型做完了，开始设计开发，开发进行到一半，开发经理说不能按期完成，要么调更多的开发资源，要么延期，在公司开发资源相对紧张的时候一般的产品经理根本调配不了公司的开发资源，也不知道怎么处理，只能听开发经理的，让项目发布延期。面对设计也是如此。事前规划好时间节点固然重要，但是计划总赶不上变化，有问题出现的时候，就是考验项目经理能力的时候。
有时候项目经理还要在多个部门之间协调资源，保持团队良好的协作，一个职位比较低的产品经理想处理好这些事情是相当困难的，需要产品项目经理在公司有较高的影响力，比较高的沟通能力，以及人际关系和其他技巧等，能做到这些的应该是一个优秀的管理人员，而大部分产品经理工作的时间都不是足够长，在一个公司待的时间更短，能做到这些的凤毛麟角。我就见到过部分产品经理经常被销售，客服或市场人员当面吐槽。
3.学习能力
这个设计到的方面有点多。
首先想到的最可笑的一点，个别产品经理提到人人都是产品经理这个观点的，连这本书都没认真读过。
现在的年轻人都比较浮躁，新入一家公司，对公司的业务不进行深入的研究和学习，只是简单了解了之后就开始做设计，然后出现各种问题，就会出现很严重的局面。参考我上面的例子。
我遇到的产品经理大多不善于学习，要么对新的事物没那么敏感，例如根本不知道Material design是什么东西，对IOS和Android的基本交互逻辑都不知道就设计原型。在没有UE的公司可以想想后果多严重。
产品经理是一个需要多种工作技能的职业，而且新的概念，工具，设计和技术一直在涌现，需要学习的东西很多。而我看到产品经理，天天忙于产品需求讨论，产品需求评审,产品设计，写PRD，写ppt ，和各部门之间沟通，这些能做完就不错了，有时候还要加班，哪有时间坐下来认真的学习。
4.商业敏感度
这个我体会太深刻了，我们是一家B2B2C的创业公司，有的产品经理甚至都不知道我们公司的最有价值用户是谁，不知道公司将来最终的盈利点会在哪。天天参与公司产品的设计，从来没有认真考虑下公司的将来，考虑下公司的盈利模式。所以根本不能判断哪些是最有价值的需求，哪些是可以不做或延期的需求，只能看那个需求提出者强势或职位高进行需求排序，这样做出来的产品注定一团糟。
5.热爱产品
做产品的不做竞争对手产品分析，不使用竞争对手或同行的产品，不看产品经理相关的网站和咨询的，我见的多了。至于原因吗，无非还是意识问题，要么以为这些是任务才做，要么是真的没时间。上班时间是忙，那非上班时间呢？平庸的产品经理就是把这个工作当做是一个单纯的职业，一个赚钱的工具，所以爱不爱的就无所谓了。
6.注重细节，追求完美
这个我就不多说了，我相信那个公司都会碰到需求和PRD在开发过程中改来改去的吧。不是说不让改，而好多修改是可以避免的。有的需求问题甚至能到上线之后才发现。 这个也不单单是产品经理这个行业的毛病，好多行业都一样。但是产品经理做的产品设计的质量产生的影响，将会从项目开始到上线之后被不断的放大，以致于产生严重的后果。由于前期考虑不足导致项目延期的情况多了，甚至还有因此而被放弃的项目，对于创业公司而言，关键时刻这些问题都是会造成严重的损失，甚至是致命的。
7.日常产品管理能力
我在之前的大公司和现在的小公司，有MRD的项目几乎没有，竞争状况分析看到的也非常有限。一般都是直接从产品需求整到理产品需求讨论然后直接就到写PRD阶段了。
产品路线规划，这个见到的不少，但是能真正按照原先的设计路线走下去很少。大的产品路线需要具备高的商业敏感度和对行业有高瞻远瞩的能力才能写好吧，小的产品路线也需要对行业和公司状况有足够的了解才能做好吧，目前看到的情况都是产品经理迫于公司高层，销售，客服或其他部门对功能的迫切度，而进行的功能的排序。对有的功能或模块不了解，进行错误的规划，导致公司资源的巨大浪费。
产品演示PPT，这个大多是在产品做完了之后做的，所以还好。在产品设计完成之后就做到高保真产品演示的太少了。
设计用户界面，这个我一直在吐槽，由于大部分的小公司都没有UE部门，都是产品经理原型设计完了之后直接交给美工开始做高保真，所以原型的设计就相当的重要，更别说有的公司产品经理还负责交互设计。碰到过很多产品不懂每个系统本身的交互逻辑和设计规范，设计出来的的原型体验极差，而一般的美工也不懂不问，就按照原型的设计来做界面，到后面做出来的效果惨不忍睹，更别谈交互了。
分析产品数据
之前的大公司产品用户数据全在一个独立的部门，由于是公司自己做的埋点分析系统，所有数据都是线下向那个部门要的，当时所在部门的两个产品经理几乎没有主动去要过用户数据。 现在的公司的统计数据改到Umeng了，现在公司的市场部负责统计分析系统的交易量，订单量，用户数量，但是产品的用户活跃量，新增量，用户构成，留存比例，从来没见那个产品经理出详细的的统计报告或分析。
吐槽吐完了，我的意思不是不让大家去做产品经理，而是应该先考虑清楚，自己是否适合，是否做好了充足的准备。一旦选择了这行，就要按照这行的标准来要求自己。系统的学习下关于产品经理的所有知识，不断的学习提高自己的综合素质。而不是认为产品经理是就是设计个流程，写个PRD，做ppt和开开会那么简单。只有做足了准备，进行了深刻的思考，才不会天天被各种需求讨论，评审会议，PRD，PPT等大量的低效率工作淹没。产品经理所处的位置本来就在公司资源的上游，设计出来的东西错了或者用户体验差，一旦开发完成上线之后带来的后果将是不可估量的。而对创业公司而言更严重，甚至是致命的伤害。所以应用这本书最后的观点
“人人都是自己的产品经理”
每个人本身都是产品，只有把自己本身的问题解决了，设计好了，才能做好真正的产品经理。
